Wykład 2a — Historia organizacji i zarządzania: od mechanistycznej do systemowej

Przedmiot: Psychologia pracy i organizacji

Streszczenie

Geneza zarządzania i rewolucja przemysłowa

Wykład prowadzi przez historię organizacji — od czasów, gdy organizacja w dzisiejszym rozumieniu nie istniała, aż do współczesnych form. Punktem zwrotnym była rewolucja przemysłowa po wynalezieniu maszyny parowej (końcówka XVIII w.). Wcześniej istniały rolnictwo, małe manufaktury i rzemiosło, a liczba produktów odpowiadała liczbie zamówień — panowała pewna równowaga. Wraz z powstaniem fabryk i linii technologicznych przy maszynach stanęły setki niewykwalifikowanych ludzi, czego nikt wcześniej nie doświadczał. Pojawiło się fundamentalne pytanie: jak organizować pracę, by była efektywna, i jak przystosować ludzi do działania w obcym środowisku, w którym maszyna nie pomagała, lecz wyręczała człowieka, narzucając rytm, reżim i obciążającą rutynę.

Za powstanie zarządzania w dzisiejszym kształcie odpowiadają trzy kluczowe nazwiska: Max Weber (socjolog) oraz dwaj przedsiębiorcy — Henri Fayol i Frederick Taylor, którzy niezależnie od siebie, na dwóch kontynentach (bez możliwości kontaktu), doszli do bardzo zbliżonych rozwiązań. Sugeruje to istnienie pewnej fundamentalnej prawdy o organizacji pracy, leżącej prawdopodobnie również u podstaw budowy piramid i innych monumentalnych budowli.

Historyczne zapowiedzi zarządzania

Jeszcze przed rewolucją przemysłową historia dawała sygnały, że można zarządzać pracą wielu ludzi: wielkie budowle (piramidy, katedry jak Notre Dame) dowodziły, że ludzie potrafili łączyć wysiłki tysięcy osób. Różnica polega na tym, że tam ludzie poruszali się sami pod kierunkiem majstra, a w fabryce to maszyna narzucała tempo. Drugim historycznym przykładem była musztra stworzona w wojsku (Fryderyk Wielki lub jego potomek Wilhelm) — z recydywistów uformowano sprawne wojsko poprzez wielokrotnie powtarzane ćwiczenia, aż czynności stały się automatyczne. Pokazało to, że dyscyplina, automatyzacja i bezwzględne posłuszeństwo („bój się przełożonego bardziej niż wroga") mogą uczynić grupę skuteczną.

Wcześniejsi prekursorzy podziału pracy: Adam Smith (priorytet podziału pracy nad pracą monolityczną), Charles Babbage (matematyk, pierwotna maszyna licząca — protoplasta komputera) oraz Eli Whitney, który publicznie demonstrował, jak 17 nieprzeszkolonych ludzi po dwóch dniach nauki prostych czynności składa karabin — wcześniej możliwy do wykonania tylko przez wykwalifikowanych rzemieślników.

Organizacja mechanistyczna i naukowe zarządzanie

Pierwszą myślą nowego podejścia było podzielenie skomplikowanej pracy na bardzo drobne, łatwe do wyuczenia fragmenty. Stąd wyrosły dwa źródła współczesnego zarządzania: naukowe zarządzanie i klasyczna (administracyjna) teoria zarządzania. Kluczowe cechy ery mechanistycznej to: precyzyjne zdefiniowanie czynności, biurokracja (rejestrowanie i monitorowanie ludzi oraz procesów), powtarzalność i rutyna, specjalizacja (rozumiana jako wykonywanie kilku prostych czynności, a nie jak dziś — głęboka wiedza w wąskiej dziedzinie) oraz jedność rozkazywania (jeden szef wyznacza zadania, inni wykonują).

Ludzie na dole byli niewykształceni, traktowani jako część maszyny, bez możliwości awansu (łańcuch skalarny — planowanie tylko na górze, brak ruchu od dołu ku górze). Były to „ciemne czasy" — nie z winy twórców zarządzania, lecz dlatego, że nie istniała jeszcze psychologia społeczna, ergonomia, prawo pracy ani ochrona prawna. Wykładowczyni przywołała obraz fabryki Forda: z jednej strony kolejka do pracy, z drugiej wywożeni poszkodowani — umieralność i uszczerbki na zdrowiu były ogromne, a „rozwój kwalifikacji" oznaczał jedynie pracę szybszą i unikanie kontuzji.

Cztery uniwersalne funkcje zarządzania

Mimo że wszystko wokół się zmieniło, podstawowy „metarytm" zarządzania pozostał niezmienny: planowanie i podejmowanie decyzji → organizowanie → przewodzenie/kierowanie ludźmi → kontrolowanie. Kierowanie ludźmi to praca kierowników operacyjnych (monitorowanie, ocena na bieżąco, rozwiązywanie problemów, udrażnianie komunikacji, raportowanie w górę), a kontrolowanie zamyka proces oceną zgodności efektów z planem.

Zasady Fayola i ich aktualność

Wykład omówił wybrane zasady: jedność poleceń i jedność kierownictwa (dziś łamana w strukturach macierzowych, gdzie pracownik ma kilku kierowników projektowych — błędem jest zrzucanie na pracownika ustalania priorytetów); zasięg kontroli (liczba podwładnych musi być dopasowana do możliwości kierownika — dziś często łamane, np. menedżer z setkami osób nie jest w stanie nikogo realnie ocenić); inicjatywa (wówczas obowiązek zgłaszania problemów, nie — jak dziś — element rozwoju); uprawnienia i odpowiedzialność wraz ze szkoleniami jako podstawą; stabilność zatrudnienia, sprawiedliwość, podporządkowanie interesu jednostki interesowi ogółu. Wszystkie te zasady widziano wówczas wyłącznie przez pryzmat efektywności produkcji, a dziś dostrzegamy podwójną korzyść — dla ludzi i dla biznesu.

Podejście systemowe i struktura hierarchiczno-funkcjonalna

Pojęcie systemu (i podejścia systemowego) jest kluczowe: organizacja zawiera się w większej całości jak matrioszka lub fraktal — projekt jest „małą organizacją wewnątrz większej organizacji". Klasyczna struktura hierarchiczno-funkcjonalna przypomina korzenie drzewa: na dole liczni wykonawcy (poziom wykonawczy), na górze nieliczni decydenci (poziom decyzyjny, dziś często zarząd), a piony/funkcje to działy (handel, logistyka, IT, dział prawny itd.).

Organizacja mechanistyczna była systemem zamkniętym — nie istniał rynek ani konkurencja (jeden pracodawca, mnóstwo odbiorców i pracowników). Gdy powstał rynek, organizacja stała się systemem otwartym (granica rysowana linią przerywaną), uzależnionym od otoczenia, konkurencji i potrzeb odbiorców. Systemowość do nauk o zarządzaniu wprowadził biolog Ludwig von Bertalanffy, dostrzegając, że zasady biologii (systemy zależne od systemów) przekładają się na organizacje.

Człowiek w organizacji — szkoła stosunków międzyludzkich

Organizacja to system socjotechniczny — złożony z aspektów technicznych (struktura, technologia, procedury) i socjologicznych/psychologicznych (ludzie z ich potrzebami, relacjami, komunikacją, dynamiką grupową). Przełomem były eksperymenty w zakładach Hawthorne: obniżano natężenie światła, a ludzie pracowali coraz lepiej (aż do poziomu zbliżonego do pełni księżyca). Elton Mayo z Harvardu wyjaśnił, że poprawa wynikała nie ze strachu, lecz z faktu, że ktoś zainteresował się pracownikami i chciał, by było im lepiej. Otworzyło to wrota psychologii społecznej: człowiek przychodzi do pracy nie tylko po pieniądze, lecz także po docenienie — ujawniły się synergia i emergencja siły grupowej.

Teorie potrzeb i motywacji

Padło też nazwisko Likerta (skala Likerta) — najprostsza skala szacunkowa, która nie mierzy obiektywnie, ale doskonale ukazuje różnorodność i subiektywne różnice między ludźmi.

Kiedy organizacja mechanistyczna nadal działa

Zasady mechanistyczne pozostają funkcjonalne, gdy: zadania są bardzo proste, otoczenie stabilne i przewidywalne, wytwarza się wciąż te same produkty/usługi, a kluczowe są precyzja i standaryzacja (np. procedury ISO, systemy jakości). Przykład: McDonald's przez lata był organizacją czysto mechanistyczną — pracownicy zdobywali kwalifikacje w 2–3 lata, klienci cenili identyczność lokali na całym świecie. Ok. 5 lat temu firma zmieniła podejście, bo ludzie zaczęli więcej wymagać. Warunkiem jest dziś wsparcie przez prawo pracy, medycynę pracy i dbałość o komfort ludzi.

Kluczowe pojęcia

Fiszki

Konspekt